Authentiek, ondernemend, gepassioneerd, visionair, inspirerend, coachend, transformationeel, participerend, situationeel leiderschap… ik ben er vast enkele vergeten…
Wat is wat en wat is passend in de context van deze tijd? Dat is een lastige vraag en ik denk ook niet dat er direct een type leiderschap als sluitend voor deze tijd aangeduid kan worden.
Voor mijn opleiding HBO Bedrijfskunde minor Industriële Engineering is mij gevraagd een Essay over leiderschap in de moderne context van deze tijd te schrijven. Veel dank ben ik verschuldigd aan Inge Nuijten voor de ondersteuning, het enthousiasme en het prettige contact en Marcel van Marrewijk voor de positieve ondersteuning en feedback wat ik van beide heb mogen ontvangen.
Vroeger (en dan hebben we het over de tijd dat ik jong was) was leiderschap “simpeler”. Er was leiding aan top van de organisatie, die het werk verdeelde aan de mensen onder hem, die dan weer het werk verdeelde aan de mensen onder hem. Tegenwoordig is het wel anders. Van een leidinggevende wordt verwacht dat hij zelf plant, stuurt en verantwoording voor zijn eigen werkzaamheden neemt. Vergeet daarbij ook niet het stukje coaching en ondersteuning wat de leidinggevende aan de werknemer dient te geven.
Dan zou men kunnen zeggen dat het geven van leiding veel lastiger en moeilijk geworden is dan enkele decennia terug, echter naar mij inziens niet: het is uitdagender geworden.
Hoe dient een leidinggevende dan deze uitdaging aan te gaan? De grootste invloed op het type leiderschap komt vanuit het aspect wat voor organisatietype de organisatie heeft. Gezien de Cubrix[1] kun je een organisatie typeren naar het dominante waardesysteem en daarop aansluitende organisatievorm. Tegelijk, en daar wijst de Cubrix ook op, omvat een organisatie meerdere waardesystemen die weer gefaciliteerd kunnen worden in specifieke werkwijze en dus ook organisatievormen. Afdelingen zullen zich in een ander waardesysteem kunnen bevinden dan de dominante cultuur en zeker bij de afdelingen met een daar op die afdeling wat meer complexe organisatievorm kun je niet met bureaucratisch leidinggeven terecht en zul je moeten inspelen op de intrinsieke motivatie van de medewerkers. Mijns inziens zou dit te bereiken zijn door het begrip “Dienend-leiderschap”.
Een dienend leider is een leider die de behoeften van anderen op de eerst plaats zet. Hij of zij helpt medewerkers zich te ontwikkelen en zo goed mogelijk te presteren. Zoals ook aangegeven in het boek van Inge Nuijten is de term dienend-leiderschap afkomstig van de Amerikaan Robert K. Greenleaf (1904 – 1990). Volgens Greenleaf moeten leidinggevenden de medewerkers dienen en organisaties zouden de maatschappij moeten dienen. Dit type leiderschap leidt tot een fijne coachende werkomgeving, de betrokkenheid vanuit de werknemer stijgt en ze zullen proactiever en productiever worden.
Zo’n dienend leider beheerst de aspecten om een goed leider te zijn. De dienend leider dient onbaatzuchtig te zijn en heeft zeker oog voor het geestelijke welzijn van de werknemer en toont meelevendheid. Door een sfeer te creëren waar medewerkers eerlijk kunnen zijn zullen stress en problemen bespreekbaar worden. De leidinggevende zal moeten helpen om een betere balans tussen werk en privé te vinden. Eigenlijk zou je dienend-leiderschap ook kunnen zien als onzichtbaar leiderschap. Zeker organisaties die in Cubrix-termen een complexer waardesysteem nodig hebben tellen doorgaans veel kenniswerkers en professionals. Dan is het zinvol om deze werknemers juist in hun werk te steunen in plaats van hun werkprocessen te plannen en sturen. Dergelijk organisatie hebben al goed georganiseerde processen en groei kan alleen ontstaan door intrinsieke betrokkenheid van de professionals. Werknemers behoor je zo min mogelijk “lastig te vallen” ten bate van een hogere kwaliteit en productiviteit. Je geeft ze ruimte en perspectief en je optimaliseert hun werkomgeving. Je neemt blokkades weg en schermt ze af van organisatie perikelen waardoor ze ongestoord hun werk kunnen doen.
Dit wil niet zeggen dat de leider daadwerkelijk onzichtbaar is. Wat ik zie gebeuren en hoor is dat werknemers juist verlangen naar zeer zichtbare leiders. Leiders die helder zijn, echt steunen en dienen, vanuit bescheidenheid en dienstbaarheid een voorbeeld zijn. Zichtbaar zijn sluit niet uit dat de leider ook bescheiden is. De leider weet heel goed dat hij of zij nog veel te leren heeft en maar een klein beetje weet, en blijft open en nieuwsgierig naar anderen, bescheiden. De leider durft ook te laten zien wat mensen aan hem of haar hebben, door zichtbaar te zijn, een lichtpuntje te bieden, houvast, ook hoe het bijvoorbeeld met leiderschap anders kan. Bij bescheidenheid is het ook belangrijk dat de leider dankbaar durft te zijn voor waar hij of zij goed in is en daar ten volle voor durft te staan, zonder te ‘hangen’ aan de uitkomst. De leider is slechts het medium, het draait om de boodschap, niet om hem of haar.
De dienend leider behoort buiten de operationele aspecten, ook focus te hebben op de richting van de organisatie. Waaronder het met de werknemers delen en bespreken van de primaire taak van de organisatie aan de maatschappij. Deze werknemers willen trots zijn op de missie van het bedrijf en het gevoel hebben dat hun werk zinvol is, waardoor ook een gevoel van verbondenheid van de werknemers met de organisatie ontstaat. Verder zou de dienend leider agile moeten reageren op de veranderen die zich in de context van de organisatie voordoen en de negatieve gevolgen van de veranderingen voor de werknemers zoveel mogelijk beperken. Darwin zei: ‘het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente, maar de soort die het beste reageert op veranderingen’. Volgens Einstein is de maatstaf voor intelligentie het vermogen om te veranderen. Hoe er ook naar gekeken wordt, duidelijk is dat aanpassingsvermogen, wendbaarheid, belangrijk is[2].
Inge Nuijten analyseert en beschrijft in haar Boek “Echte leiders dienen[3]” de wetenschappelijke grondslagen van dit begrip dienend-leiderschap en toont zij overtuigend aan dat dit een nuchtere en effectieve vorm van leiderschap is. Zij geeft ook aan dat dienend-leiderschap krachtig leiderschap is waarbij resultaten behaald worden door groei en geluk van mensen op de eerste plaats te stellen. De basis voor dit dienend-leiderschap is zelfvertrouwen, wat dan weer voortkomt uit zelfbewustzijn en zelfacceptatie. In haar boek neemt ze ons op reis in een verkenning naar dienend-leiderschap en onderscheid onderweg de acht gedragingen die een dienend leider zou moeten bezitten, deze zijn:
Authenticiteit, wat duidt op geloofwaardigheid, benaderbaar, consistent en congruent gedrag. De dienend leider dient zich te gedragen op een wijze die strookt met de intenties, gedachten en gevoelens van wie ze echt zijn. Deze leiders kennen hun eigen ego, accepteren deze en zorgen ervoor dat deze bij communicatie en het nemen van beslissingen niet in de weg zit.
Bescheidenheid, de dienend leider toont oprecht interesse in de werknemer en doet ook daadwerkelijk iets met de informatie. De dienend leider dient zich bewust te zijn van zijn of haar sterke en zwakke punten, dat hij of zij er is voor de grote lijnen en voor het verbinden en faciliteren in plaats van het maken van beslissingen en oplossen van problemen.
Rentmeesterschap, de dienend leider is een rolmodel en is bereid verantwoording te nemen voor het groter geheel en te gaan voor service in plaats van eigenbelang. De dienend leider probeert anderen te inspireren om in algemeen belang te denken door het goede voorbeeld te geven. De dienend leider draagt een maatschappelijk en verantwoorde visie uit. Product of service heeft daadwerkelijk waarde voor de klant, waarbij de productie of levering rekening gehouden is met de aarde en toekomstige generaties.
Verantwoordelijkheid, de dienend leider geeft verantwoordelijkheid aan de werknemer binnen zijn of haar vermogen. De dienend leider is goed geïnformeerd en weet wat de sterke en zwakke punten van de medewerkers zijn. De dienend leider zorgt ervoor dat iedereen zijn of haar toegevoegde waarde duidelijk is, waardoor iedereen weet welke bijdrage hij of zij levert aan het behalen van het uiteindelijke doel. Door het geven van verantwoordelijkheid, voelt iedereen zich persoonlijk verantwoordelijk voor een specifieke taak of dienst.
Empowerment, door te luisteren, aanmoedigen van het nemen van zelfstandige beslissingen, regelmogelijkheden geven, informatie te delen en training, coaching te organiseren bewerkstelligd de dienend leider de werknemers hun eigen krachten te ontwikkelen, waardoor ze in hun kracht terecht komen. Empowerment kan alleen worden toegepast als de dienend leider gelooft in de waarde van elke medewerker. De dienend leider bevorderd de zelfwaardering van de medewerker door vertrouwen te tonen in hun integriteit, bekwaamheid en motivatie., hierdoor worden ze proactief en zelfverzekerd.
Vergeving, De dienend leider is in staat om misstappen, beledigingen en fouten van zichzelf, maar ook van anderen te accepteren. Door vergeving te stimuleren wordt een omgeving gecreëerd waarin de werknemers zich veilig en vertrouwd voelen, waardoor dan weer kwalitatief goede relaties en een accepterende houding ten opzichte van anderen mogelijk zijn. Ook de dienend leiders maken fouten, ze geven deze toe en leren hiervan.
Waardering, de dienend leider zelf heeft geen bevestiging of waardering uit zijn of haar omgeving nodig. De dienend leider zijn daadkracht is namelijk niet afhankelijk van de omgeving, maar de dienend leider geeft juist zelfwaardering, lof en complimenten aan de werknemers die de prestatie hebben behaald.
Moed, de dienend leider gedraagt zich proactief en pioniert. De dienend leider durft onconventionele beslissing te nemen, zelfs tegen de gevestigde orde en geeft hoop omdat ze de belangen van volgers beschermen en behartigen.
Rasmus Hougaard presenteert is zijn boek “Hoe leiders denken[5]” een effectief leiderschap model waarbij je als leider echte verbinding creëert en een cultuur waarin intrinsieke motivatie, autonomie, creativiteit en compassie vooropstaan. Om een goede leider te zijn dien je focus te hebben. Deze focus kun je creëren door middel van mindfulness. Daardoor kun je mensen beter laten functioneren in een wereld waarin ze constant worden afgeleid. Maar dat alleen is niet voldoende. Hougaard pleit ook voor onbaatzuchtig- en meelevendheid. Samen MSC, Mindfulness, Selfless (onbaatzuchtig) en Compassionate (meelevend).
Mindfulness, bij achtzaamheid draait het om het bereiken van een grote mentale effectiviteit, hierdoor kan de leider op professioneel, maar ook op persoonlijk vlak veel meer uit zijn mogelijkheden halen. Door middel van mindfulness wordt geleerd de aandacht en gedachten te beheersen waardoor de leider meer aanwezig is. Mindfulness-training heeft zelfs positieve invloed op het immuunsysteem, bloeddruk en stress. Mindfulness kent twee essentiële aspecten, namelijk focus (het vermogen om zonder enige moeite, langere tijd op een taak te kunnen richten) en bewustzijn (het vermogen om verstandige keuzes te maken).
Selfless, onbaatzuchtigheid is het vermogen hebben om te weten wanneer je de organisatie en mensen niet in de weg loopt. Dit is een combinatie van zelfverzekerdheid en nederigheid om andere van dienst te zijn. Door zelfverzekerd te zijn wordt er vertrouwen opgebouwd en zullen mensen gaan volgen. Deze leiders zijn nederig en gedienstig.
Compassionate, meelevendheid of compassie is de kwaliteit om het beste met anderen voor te hebben, anderen tot dienst te zijn. Hier is moed en kracht voor nodig, want hier horen ook lastige gesprekken en moeilijk beslissingen bij, dit in belang van de organisatie. Door compassie te tonen, gaan werknemers hun leider volgen, vertrouwen en zijn ze meer betrokken bij de organisatie.
Inge Nuijten en Rasmus Hougaard komen, ondanks anders geschreven, op dezelfde conclusie uit. In beide boeken is namelijk terug te lezen, dat om een goed leider te willen en kunnen zijn, de leider zich ondergeschikt dient te maken, zich nederig- en als voornaamste eigenschap, zich dienstbaar dient op te stellen.
Volgens Inge Nuijten is dienend-leiderschap door bijna iedereen te ontwikkelen door zich bewust te zijn van zichzelf en omgeving. Een klein groepje mensen, slechts 3-4%, heeft een onder-actieve amygdala, wat betekent dat het normale menselijke systeem, wat zorgt voor empathie, schaamte, compassie, verantwoordelijkheidsgevoel, zorgdragen voor elkaar, niet of amper functioneert bij deze mensen. Deze mensen kunnen dienend leiderschap niet ontwikkelen. De dienend leider heeft een innerlijke rust, kan vooruitzien, handelt vanuit ethiek en hakt knopen door. Dienend-leiderschap begint altijd bij jezelf. Rasmus Hougaard geeft tevens aan dat, om je als leider dienstbaar te kunnen opstellen, de juiste focus en bewustzijn gecreëerd dient te worden, dit kan door middel van mindfulness.
Werk dient tegenwoordig betekenisvol te zijn, werk dat ertoe doet. Dit betekenisvolle zit echter nog niet in de manier waarop meeste organisatie tegenwoordig werken. Veel organisatiestructuren zijn nog hiërarchisch, gebaseerd op macht en deze organisatiestructuren zitten gezien naar de Cubrix dan ook in een rood of blauw waardesysteem met dus de bijbehorende leiderschapsstijlen. Om dienend-leiderschap goed te kunnen beheersen en verrichten is het dus ook nodig om kritisch naar de heersende organisatiestructuur te kijken en te bepalen welk type leiderschap hierbij past. De dienend leider zal zich daar aan dienen te aanpassen of is het juist de taak van een dienend leider om te zorgen dat de heersende organisatiestructuur juist dienend wordt aan dienend-leiderschap en de werknemers…en dus kantelt of draait…
Corstian van Daalen
Literatuur
[1] Marrewijk M., 2014, Handboek organisatieontwikkeling, bouwstenen voor beter organiseren, BIM Media B.V., Den Haag.
[2] Zie https://www.redpointcompany.com/blog/sterk-leiderschap-waarheid/
[3] Nuijten I., 2017, Echte leiders dienen, Boom, Amsterdam.
[4] Zie https://www.redpointcompany.com/wetenschap-van-dienend-leiderschap
[5] Hougaard R., 2018, Hoe leiders denken, Bruna Uitgevers B.V., Amsterdam.
